Change Management HS

Management du changement : Du changement subi au changement maîtrisé

Formation créée le 13/03/2026. Dernière mise à jour le 24/03/2026.
Version du programme : 1

Type de formation

Présentiel

Durée de formation

16 heures (3 jours)
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Change Management HS

Management du changement : Du changement subi au changement maîtrisé


Dans un environnement en constante évolution, la capacité à conduire le changement est un facteur clé de réussite pour les organisations. Cette formation permet d’acquérir les méthodes et outils essentiels pour anticiper, structurer et déployer efficacement les transformations. Les participants apprendront à comprendre les résistances au changement, à mobiliser les parties prenantes et à adopter une posture managériale adaptée pour accompagner les équipes tout au long du processus. Grâce à des approches pratiques et des cas concrets, ce programme aide à sécuriser les projets de transformation et à renforcer l’adhésion des collaborateurs. Un levier essentiel pour transformer les enjeux en opportunités durables.

Objectifs de la formation

  • La culture d’entreprise joue le rôle central dans la pérennité de l'entreprise, la transmission de ses valeurs et la conduite du changement.
  • La culture propre à l'entreprise fédère les salariés autour d'objectifs collectifs, renforce leur confiance dans la légitimité et la crédibilité des dirigeants et donne du sens aux actions communes.
  • L’exigence d’un changement, c’est avant tout l’acquisition de compétences nouvelles orientées vers une nouvelle vision du monde d'entreprise en transformation.
  • Le contexte, incluant les facteurs économiques, réglementaires, concurrentiels, culturels et internes, est l'un des trois principaux facteurs, avec la solution de changement et le processus de gestion, qui déterminent le succès du changement organisationnel.
  • Le pourquoi du changement : comprendre le contexte permet d'identifier les raisons sous-jacentes au changement, qu'elles soient liées à des opportunités ou à des menaces, et de justifier le besoin de transformation.
  • Le contexte interne : la culture de l'organisation, sa structure, les relations de pouvoir et les attitudes des employés peuvent également influencer la nécessité et la réception d'un changement.
  • Le comment du changement : on peut le définir comme une démarche structurée pour préparer, mettre en œuvre et soutenir les changements dans une organisation, en impliquant tous les acteurs concernés.
  • Communication et transparence: sont essentielles, mais il peut y avoir des dilemmes sur l'étendue des informations à partager et sur la manière de les présenter, surtout si des enjeux de sécurité ou de confidentialité sont en jeu.
  • Allocation des ressources: lorsqu'il faut choisir entre des investissements dans la technologie, le personnel ou d'autres domaines, et lorsque des groupes spécifiques se sentent lésés.
  • Répercussions sociales et environnementales: conséquences sur les communautés, les fournisseurs et l'environnement. prendre en compte ces répercussions, et comment elle doit agir pour les atténuer.
  • Intégrité et transparence face à la concurrence: être tentation de recourir à des pratiques douteuses, comme la falsification de données ou la prise de risques excessifs.
  • Conflits d'intérêts entre les différents groupes de parties prenantes.
  • Valeurs professionnelles et personnelles : maintien de l'intégrité et de l'honnêteté.
  • Une communication claire, transparente et régulière est essentielle pour gérer les changements organisationnels, afin de rassurer les employés, de les informer et de les impliquer.
  • Il est important de reconnaître et de gérer la résistance au changement, en favorisant la participation des collaborateurs, en expliquant les raisons du changement et en offrant un soutien adapté.
  • Les organisations doivent être capables de s'adapter rapidement aux changements de leur environnement, en développant une culture d'apprentissage et de flexibilité.
  • Tout processus d’amélioration entraîne naturellement une série de modifications, de transformations par rapport à l’existant.
  • L’amélioration induit donc les changements dans l’unité où elle s’opère.
  • La conduite du changement est un ensemble d'actions qui visent à accompagner un projet de transformation au sein d'une entreprise.
  • Un changement est une remise en cause de l’existant au plan opérationnel (les pratiques), managérial (mode de management et outils), contractuel (résultats), culturel (culture client) et stratégique (finalités et objectifs) de manière volontaire et/ou sous la contrainte.
  • L’enjeu majeur est d’implémenter une nouvelle stratégie ou un nouveau projet, avec le moins de friction possible.
  • Économique : réduire les coûts liés à une transformation interne.
  • Psychologique : limiter au maximum le risque d’incompréhension, de démotivation et de turnover.
  • Sociologique : éviter toute crise interne pouvant impacter le collectif.
  • Faire évoluer les compétences : qui dit transformation dit besoin de nouvelles compétences. L’évolution des compétences dans l’entreprise est donc un enjeu déterminant.
  • La formation des collaborateurs doit donc nécessairement faire partie des réflexions inhérentes à un projet de conduite du changement inscrit sur la durée.
  • Le changement chez un individu s’opère à plusieurs étapes: L’information : pourquoi et comment changer, L’affichage des attitudes face aux changements : acceptation ou refus, L’adoption individuelle des nouveaux comportements, L ‘adoption collective des comportements nouveaux.
  • Le changement organisationnel porte sur les cinq facteurs (en interactions) suivants : La politique générale et la stratégie : Les objectifs généraux, les domaines d’activités, la mobilisation des ressources. La culture de l’Organisation : Modification des valeurs et des pratiques partagées, et recherche de la congruence avec les exigences de l’environnement. Les hommes : Changement d’habitudes, de comportement, de compétence. La structure : Changement de statut juridique, adaptation de l’organigramme. Les règles de fonctionnement : Introduction de nouvelles procédures, modification des pratiques en vigueur.
  • Identifier clairement votre peur, votre ennemi.
  • Développer une stratégie pour en venir à bout.
  • Identification des symptômes.
  • Recherche et classification des causes.
  • Recherche des solutions (curatives, préventives, symptomatiques, remplacement, etc.).
  • Application des solutions.
  • Contrôle.
  • Le changement nécessite : D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé, Un apprentissage synonyme d’effort.
  • Les proactifs : Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.
  • Les passifs : En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.
  • Les opposants : Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre.
  • Volant : Outil de pilotage pour aller vers les objectifs définis. Donne la possibilité au manager de recadrer les équipes (métiers / techniques) pour les remettre sur le droit chemin. Imprime la trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.
  • Rétroviseur : Analyses de performances sur les actions terminées. S’assurer qu’aucun acteur n’a été perdu tout au long des projets.
  • Pare-brise : Vision sur les objectifs fixés via des indicateurs de tendances.
  • Levier de vitesses : Maîtrise des activités des métiers. Contrôle la vie de l’organisation.
  • Accélérateur : Contrôle du rendement de l’organisation et l’avancement du projet. Cadence et rythme la vie de l’organisation.
  • Compteur de vitesse : Indicateur de performances.
  • Jauge d’essence : Indicateur de ressources.
  • Frein : Prévient le risque, élément Anticipateur s’il est bien Utilisé, élément perturbateur dans le cas inverse.
  • Embrayage : Elément de synchronisation.
  • Réactions des destinataires et de l’entourage.
  • Dysfonctionnements potentiels.
  • Rapports d’étape.
  • Objectifs du changement.
  • Avancements.
  • Présence régulière.
  • Bons coups à souligner.
  • Mobilisation des équipes.
  • Pour le changement proposé, décrivez les grandes lignes des impacts envisagés et qui sera touché par ces impacts.
  • Liste de l’ensemble des médias qui seront utilisés pour communiquer.
  • Les messages clés à diffuser pour chaque clientèle cible et chaque phase du changement; déterminer les informations clés à transmettre selon les objectifs poursuivis.
  • Les points d’arrimage avec les grands jalons de projet.
  • Les risques et les enjeux.
  • Les facteurs de succès.
  • Les rôles et responsabilités.
  • Le plan de communication interne intégré au plan global de gestion du changement.
  • Objectifs de changement.
  • Moyens pour assurer la coordination pour chaque objectif.
  • Moyens pour inciter les gestionnaires à faire le suivi requis.
  • Moyens pour faire le suivi de la progression du changement.
  • Moyens pour exercer un contrôle adéquat.
  • Situation souhaitée.
  • Stratégie de gestion et l’évaluation.
  • Indicateurs relatifs aux résultats obtenus : Évolution du nombre de plaintes, de la satisfaction de la clientèle; augmentation des initiatives; évolution de la perception des destinataires; temps consacré à la supervision; etc.
  • Indicateurs relatifs aux coûts associés à la mise en œuvre du changement : Coûts réels des équipements, des installations; coûts directs et indirects de la formation; coûts réels associés aux pertes de revenus durant la phase d’implantation; etc.
  • Indicateurs relatifs à la position stratégique de l’organisation : Amélioration de la capacité de réponse; couverture des besoins; amélioration de la notoriété; satisfaction à la clientèle; amélioration de la productivité; amélioration du niveau de la satisfaction; etc.
  • Effets secondaires liés à la clientèle.
  • Effets secondaires liés aux autres systèmes.
  • Effets secondaires liés aux partenaires.
  • Effets secondaires liés au personnel : Réputation; conflits; climat de travail; perte de productivité; augmentation absentéisme; etc.
  • Niveau de compréhension (sondage).
  • Rétention.
  • Satisfaction face au changement.
  • Niveau de satisfaction (sondage).
  • Participation aux formations.
  • Engagement des employés.
  • Taux d'utilisation.
  • Adoption des nouveaux outils et processus.
  • Étude temps/mouvement.
  • Impact sur l'efficacité organisationnelle.

Profil des bénéficiaires

Pour qui
  • Gestionnaires immédiats
  • Haute direction
  • Environnement externe
  • Équipe d’implantation TI
  • Ressources humaines
  • Représentants syndicaux et comité de collaboration
  • Employés clés, agents de changement
  • Individus
Prérequis

Contenu de la formation

Le contexte comme facteur clé
Dilemmes éthiques spécifiques
Enjeux clés
Le changement
Problématique
  • Tout processus d’amélioration entraîne naturellement une série de modifications, de transformations par rapport à l’existant.
  • L’amélioration induit donc les changements dans l’unité où elle s’opère.
Définition
  • La conduite du changement est un ensemble d'actions qui visent à accompagner un projet de transformation au sein d'une entreprise.
  • Un changement est une remise en cause de l’existant au plan opérationnel (les pratiques), managérial (mode de management et outils), contractuel (résultats), culturel (culture client) et stratégique (finalités et objectifs) de manière volontaire et/ou sous la contrainte.
Pourquoi changer
  • Les facteurs externes : Ils sont liés à l’environnement dans lequel l’entreprise évolue : le marché et ses acteurs (partenaires, concurrents, clients…); le contexte économique (forte croissance ou au contraire crise économique); Une innovation majeure (aussi appelée rupture technologique); les évolutions du cadre légal; les transformations de la société en général, etc.
  • Les facteurs internes : La décision du changement provient d’une intention ou d’une action au sein de l’organisation. Elle découle majoritairement d’orientations stratégiques impulsées par la direction mais peut également provenir de remontées terrains des équipes. Cela peut-être par exemple : la redéfinition de la mission ou des valeurs de l’entreprise, l’externalisation ou au contraire la réintégration d’un service ou encore la digitalisation des processus internes pour gagner en efficacité.
Qu'est ce que la conduite de changement en entreprise?
  • Tout projet apporte un changement, puisqu'il assure un passage d'un état actuel à un état futur. Ce passage transforme et parfois rompt avec les habitudes et bouleversent l’ordre établi.
  • La conduite du changement est un processus d’accompagnement d’un projet dans une organisation, grâce à des méthodes approuvées dans ce domaine.
  • Son objectif est de faire adhérer l'ensemble des collaborateurs et parties prenantes du projet, aux nouvelles règles du jeu, tout en assurant un suivi des taux d'adoption et d'utilisation.
  • De ce fait, réussir un projet de changement nécessite beaucoup de réflexions et d’outils.
Les enjeux liés à la conduite du changement
  • L’enjeu majeur est d’implémenter une nouvelle stratégie ou un nouveau projet, avec le moins de friction possible.
  • Économique : réduire les coûts liés à une transformation interne.
  • Psychologique : limiter au maximum le risque d’incompréhension, de démotivation et de turnover.
  • Sociologique : éviter toute crise interne pouvant impacter le collectif.
La gestion de l’aspect humain
  • Faire évoluer les compétences : qui dit transformation dit besoin de nouvelles compétences. L’évolution des compétences dans l’entreprise est donc un enjeu déterminant.
  • La formation des collaborateurs doit donc nécessairement faire partie des réflexions inhérentes à un projet de conduite du changement inscrit sur la durée.
Le changement au niveau des hommes
  • Le changement chez un individu s’opère à plusieurs étapes: L’information : pourquoi et comment changer, L’affichage des attitudes face aux changements : acceptation ou refus, L’adoption individuelle des nouveaux comportements, L ‘adoption collective des comportements nouveaux.
Le changement organisationnel planifié
  • Le changement organisationnel porte sur les cinq facteurs (en interactions) suivants : La politique générale et la stratégie : Les objectifs généraux, les domaines d’activités, la mobilisation des ressources. La culture de l’Organisation : Modification des valeurs et des pratiques partagées, et recherche de la congruence avec les exigences de l’environnement. Les hommes : Changement d’habitudes, de comportement, de compétence. La structure : Changement de statut juridique, adaptation de l’organigramme. Les règles de fonctionnement : Introduction de nouvelles procédures, modification des pratiques en vigueur.
Discussion : Qu'est-ce qui fait peur face au changement?
  • Perdre ce que vous prenez pour acquis?
  • Les efforts à fournir pour changer?
  • Voir baisser votre productivité, ou votre rentabilité pendant la période de transition?
  • D’échouer dans votre entreprise?
  • De la réaction et des réticences de votre équipe?
  • Que ce changement amène plus de problèmes qu’il n’en résout?
Comment surmonter votre peur?
  • Identifier clairement votre peur, votre ennemi.
  • Développer une stratégie pour en venir à bout.
La résistance au changement : Les manifestations
  • Grève.
  • Baisse de la productivité.
  • Négligence ostentatoire du travail.
  • Erreurs volontaires, voire sabotage.
  • Accroissement des retards.
  • Accroissement de l’absentéisme.
  • Présentéisme passif.
  • Accroissement des demandes de mutation.
  • Accroissement des démissions, etc.
La résistance au changement : Ses causes
  • Perte des situations acquises.
  • Perte de pouvoir (autorité).
  • Perte ou baisse de revenu.
  • Modification des habitudes.
  • Scepticisme.
  • Répugnance à prendre des mesures difficiles.
  • Crainte de l’incertitude.
  • Peur de l’échec.
  • Perte de confiance en soi ou dans le leader.
  • Sentiment d’incompétence, …
La résistance au changement : Ses remèdes
  • Identification des symptômes.
  • Recherche et classification des causes.
  • Recherche des solutions (curatives, préventives, symptomatiques, remplacement, etc.).
  • Application des solutions.
  • Contrôle.
La courbe du changement choisi
La gestion des aspects humains
  • Le changement nécessite : D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé, Un apprentissage synonyme d’effort.
La typologie des acteurs
  • Les proactifs : Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.
  • Les passifs : En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.
  • Les opposants : Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre.
Le pilotage du changement
  • Volant : Outil de pilotage pour aller vers les objectifs définis. Donne la possibilité au manager de recadrer les équipes (métiers / techniques) pour les remettre sur le droit chemin. Imprime la trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.
  • Rétroviseur : Analyses de performances sur les actions terminées. S’assurer qu’aucun acteur n’a été perdu tout au long des projets.
  • Pare-brise : Vision sur les objectifs fixés via des indicateurs de tendances.
  • Levier de vitesses : Maîtrise des activités des métiers. Contrôle la vie de l’organisation.
  • Accélérateur : Contrôle du rendement de l’organisation et l’avancement du projet. Cadence et rythme la vie de l’organisation.
  • Compteur de vitesse : Indicateur de performances.
  • Jauge d’essence : Indicateur de ressources.
  • Frein : Prévient le risque, élément Anticipateur s’il est bien Utilisé, élément perturbateur dans le cas inverse.
  • Embrayage : Elément de synchronisation.
Comment les mettre en pratique?
  • Réactions des destinataires et de l’entourage.
  • Dysfonctionnements potentiels.
  • Rapports d’étape.
  • Objectifs du changement.
  • Avancements.
  • Présence régulière.
  • Bons coups à souligner.
  • Mobilisation des équipes.
Analyse d’impact
  • Pour le changement proposé, décrivez les grandes lignes des impacts envisagés et qui sera touché par ces impacts.
Plan d’action
Communication du changement
  • Liste de l’ensemble des médias qui seront utilisés pour communiquer.
  • Les messages clés à diffuser pour chaque clientèle cible et chaque phase du changement; déterminer les informations clés à transmettre selon les objectifs poursuivis.
  • Les points d’arrimage avec les grands jalons de projet.
  • Les risques et les enjeux.
  • Les facteurs de succès.
  • Les rôles et responsabilités.
  • Le plan de communication interne intégré au plan global de gestion du changement.
Plan de communication
Superviser le changement
  • Objectifs de changement.
  • Moyens pour assurer la coordination pour chaque objectif.
  • Moyens pour inciter les gestionnaires à faire le suivi requis.
  • Moyens pour faire le suivi de la progression du changement.
  • Moyens pour exercer un contrôle adéquat.
Indicateurs de l’évaluation et la stratégie de gestion
  • Situation souhaitée.
  • Stratégie de gestion et l’évaluation.
  • Indicateurs relatifs aux résultats obtenus : Évolution du nombre de plaintes, de la satisfaction de la clientèle; augmentation des initiatives; évolution de la perception des destinataires; temps consacré à la supervision; etc.
  • Indicateurs relatifs aux coûts associés à la mise en œuvre du changement : Coûts réels des équipements, des installations; coûts directs et indirects de la formation; coûts réels associés aux pertes de revenus durant la phase d’implantation; etc.
  • Indicateurs relatifs à la position stratégique de l’organisation : Amélioration de la capacité de réponse; couverture des besoins; amélioration de la notoriété; satisfaction à la clientèle; amélioration de la productivité; amélioration du niveau de la satisfaction; etc.
  • Effets secondaires liés à la clientèle.
  • Effets secondaires liés aux autres systèmes.
  • Effets secondaires liés aux partenaires.
  • Effets secondaires liés au personnel : Réputation; conflits; climat de travail; perte de productivité; augmentation absentéisme; etc.
Modèle d’outils de mesure des résultats
  • Niveau de compréhension (sondage).
  • Rétention.
  • Satisfaction face au changement.
  • Niveau de satisfaction (sondage).
  • Participation aux formations.
  • Engagement des employés.
  • Taux d'utilisation.
  • Adoption des nouveaux outils et processus.
  • Étude temps/mouvement.
  • Impact sur l'efficacité organisationnelle.

Suivi de l'exécution et évaluation des résultats

  • Évaluation périodique

Ressources techniques et pédagogiques

  • Vidéo introductive sur le changement
  • Résumé : qui a piqué mon fromage? https://www.youtube.com/watch?v=dVnK3tCxnc&feature=youtu.be: Production Mind Parachutes

Capacité d'accueil

Entre 0 et 8 apprenants